Maja Golob: Z nenehnim nadzorom zaposlenim sporočamo, da jim ne zaupamo

Učinkovitost dela na daljavo je odvisna predvsem od načina vodenja, pravi mednarodno akreditirana poslovna coachinja vodij in timov Maja Golob. Pred njenim predavanjem na ajdovskih dnevih industrije in podjetništva InCastra 2026 smo se pogovarjali o metodah krepitve zavzetosti ter kje se v resnici lomi koda učinkovitega vodenja.

Je delo na daljavo efektivno?

Po mojih izkušnjah je delo na daljavo efektivno, vendar samo po sebi ne zagotavlja večje učinkovitosti. Ključno vprašanje namreč ni, kje ljudje delajo, ampak kako je delo organizirano in kako jih vodimo. Če imamo jasno postavljene cilje in odgovornosti, če je komunikacija v ekipi odprta, predvsem pa, če obstaja zaupanje med vodjo in zaposlenimi, je lahko delo na daljavo zelo učinkovito.

Če pa tega ni, se lahko težave, ki jih imamo že v pisarni, pri delu na daljavo običajno samo še stopnjujejo. Vprašanje »pisarna ali delo od doma« morda ni najbolj na mestu. Bolj smiselno se mi zdi vprašanje: na kakšen način lahko določeno delo opravimo bolje oziroma najbolje? Za določene naloge namreč potrebujemo mir in fokus, za druge sodelovanje, izmenjavo idej in neposreden stik s sodelavci.

Država pri delu na daljavo precej natančneje meri dosegljivost in odzivnost zaposlenih kot pa njihovo dejansko produktivnost. Zakaj nadzor časa namesto spremljanja merljivih rezultatov? Kako takšen pristop vpliva na zavzetost zaposlenih?

Ker je čas veliko lažje meriti kot rezultat. (smeh) Zelo preprosto je preveriti, ali je nekdo ob osmih prijavljen v sistem, ali je odgovoril na elektronsko sporočilo v desetih minutah in koliko časa je bil dejansko dosegljiv. Veliko težje pa je dobro definirati, kaj od osebe pričakujemo in kaj pomeni dobro opravljeno delo. In to je v domeni vodje. Če vodja ne zna jasno opredeliti pričakovanj, določiti prioritet, odgovornosti in pričakovanih rezultatov, se pojavijo težave. In takrat vodja hitro poseže po nadzoru. Problem pa je, da z nenehnim preverjanjem zaposlenim sporoča, da jim ne zaupa, kar je zelo slab temelj za zavzetost. Ljudje lahko izpolnjujejo zahteve, so prisotni in dosegljivi, vendar to še ne pomeni, da so tudi zavzeti. Zavzetost gradimo z zaupanjem, jasnostjo, avtonomijo, občutkom smisla in odgovornostjo. Zato bi morali pri delu na daljavo narediti premik od merjenja prisotnosti k merjenju prispevka in rezultatov posameznika.

Po covidu se je delo na daljavo uveljavilo kot velika ugodnost, a praksa kaže, da ljudje doma pogosto delajo dlje ali celo takrat, ko bi morali počivati. Kakšni so po vaših izkušnjah realni pozitivni in negativni učinki dela na daljavo na dolgoročno učinkovitost ter duševno zdravje ekipe?

Ena od prednosti dela od doma je zagotovo fleksibilnost: lažje si organiziramo svoj dan, zato smo pri delu, ki zahteva mir in koncentracijo, lahko celo učinkovitejši. Prihranimo tudi čas za vožnjo, kar ob stanju na naših cestah ni ravno zanemarljivo. Gallupova raziskava na primer ugotavlja, da kar 76 odstotkov hibridnih zaposlenih kot največjo prednost takšnega načina dela vidi boljše ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Ima pa delo od doma oz. fleksibilnost tudi svojo past, saj lahko meja med delom in zasebnim življenjem zelo hitro izgine. Ko imaš pisarno dva metra od dnevne sobe, se delovni dan ne konča več nujno ob določeni uri. »Samo še en mail pošljem, samo še en odgovor napišem, samo še nekaj minut za računalnikom …« In tako smo lahko v službi ves dan.

Raziskave opozarjajo tudi na daljši delovni čas in manj socialnih stikov. Če sami nismo prav disciplinirani in ne postavimo jasnih meja, lahko delo hitro začne posegati v naš prosti čas. Sama že deset let (op. p. od izida knjižne uspešnice Ne čakaj na vikend) na predavanjih in delavnicah v podjetjih opozarjam, da počitek ne sme biti nagrada za opravljeno delo, temveč je nujen pogoj, da lahko kakovostno opravimo svoje delo danes in tudi jutri. Zato dober vodja ne bo gledal le na to, kako lahko iz zaposlenega maksimalno iztisne danes, ampak se osredotoča na dolgoročno učinkovitost: kako ustvariti pogoje, v katerih bo zaposleni lahko kakovostno opravljal svoje delo tudi čez leto, tri ali deset let.

Če bi podjetju oziroma organizaciji svetovali, kako postaviti zdravo mejo med avtonomijo zaposlenega pri delu od doma in odgovornostjo do rezultatov, kateri so tisti ključni trije koraki, ki jih morata narediti obe strani?

Zavzetost zaposlenih se napaja iz treh virov: to so jasna pričakovanja, odprta komunikacija in zaupanje. Najprej se moramo dogovoriti, kaj je pričakovani rezultat dela, katere so prioritete, roki in odgovornosti. Če tega ni, bo vodja v želji, da zaščiti rezultate, hitro začel nadzorovati aktivnost namesto učinka, s tem pa nehote doseže ravno nasprotno: zmanjšuje zavzetost. Pomembno je, da postavimo jasna pravila glede komunikacije: kdaj bomo dosegljivi, kateri kanal uporabljamo za redno komunikacijo, kateri kanal za nujne stvari, v kakšnem času pričakujemo odgovor, kdaj imamo pravico biti nedosegljivi? To so stvari, o katerih se mora ekipa dogovoriti. In potem je tu zaupanje. Vodja postavi jasen okvir in zaposlenim daje avtonomijo, da lahko svoje delo organizirajo in opravijo po svoje. To pa ne pomeni, da zaposleni »dela, kar želi«, ampak da ima svobodo pri načinu dela in hkrati prevzema odgovornost za rezultat. Vodja s tem sporoča »Zaupam ti, zmoreš«. In takrat ljudje začnejo verjeti vase in pokažejo več pobude in odgovornosti.

Fizična razdalja pri delu od doma je ena stvar; ali raziskave potrjujejo, da delo od doma zapostavlja debate v pisarni in s tem kreiranje novih idej?

Zanimiva je npr. raziskava, objavljena v reviji Nature, ki primerja ustvarjanje idej pri sodelovanju v živo in virtualno, prek videokonferenc. Pari, ki so sodelovali virtualno, so ustvarili manj kreativnih idej kot tisti, ki so bili skupaj v istem prostoru. To opažam tudi pri svojem delu. Vodje in ekipe, s katerimi kot poslovna coachinja sodelujem, med največjimi izzivi hibridnega dela izpostavljajo prav komunikacijo in sodelovanje. Za določene oblike sodelovanja je namreč še vedno boljša interakcija v živo, saj neposreden stik omogoča hitrejšo komunikacijo in izmenjavo idej, lažje pa tudi razjasnimo morebitne nesporazume ali nejasnosti. In še eno se mi zdi pomembno: v pisarni se veliko pomembnih pogovorov zgodi nenačrtovano, neformalno. Ob kavi nekdo reče: »Veš, o čem sem razmišljala …« Nekdo drug nekaj doda in tretji poveže dve stvari, ki ju prej nihče ni povezoval. Na Zoom ali Teams sestanek pa običajno pridemo z dnevnim redom, pogovor ima začetek in konec. Prav tista spontanost, iz katere pogosto nastanejo najbolj zanimive ideje, se zato lahko izgubi. Hibridni način dela je smiseln, če podjetje premišljeno določi, čemu namenjamo čas doma in čemu skupni čas v pisarni.

"Za določene oblike sodelovanja je namreč še vedno boljša interakcija v živo, saj neposreden stik omogoča hitrejšo komunikacijo in izmenjavo idej, lažje pa tudi razjasnimo morebitne nesporazume ali nejasnosti." Foto: Mateja Jordovič Potočnik 

Ampak tudi ko ljudje sedimo skupaj v eni pisarni, nekatere ključne ideje ostanejo neizrečene. Zakaj? Gre za strah pred neuspehom, zavrnitvijo ali preprosto občutek, da ne bomo slišani?

V bistvu gre za vse našteto. Ljudje zelo hitro ocenijo, kaj je v določenem okolju varno povedati in kaj ne. Če je nekdo v preteklosti predlagal nekaj novega in dobil odgovor »to smo že poskusili«, »to ne bo šlo« ali so se mu celo posmehovali, bo naslednjič verjetno tiho. Enako se zgodi, ko vodja ekipo sicer sprašuje po mnenju, na koncu pa vedno naredi po svoje. Gre torej za psihološko varnost, kar pomeni, da lahko zaposleni postavi vprašanje, prizna napako, izrazi dvom, poda drugačno mnenje ali predlaga še nedodelano idejo, ne da bi ga bilo pri tem strah, da bo zaradi tega kaznovan, osmešen ali označen za problematičnega. Ljudje ne prenehajo imeti idej. V okolju, kjer ne čutijo psihološke varnosti, jih samo prenehajo izražati na glas.

Ampak vodje velikokrat rečejo: »Moja vrata so vedno odprta za ideje.«

Res je. Ampak vprašanje je, kaj se zgodi, ko nekdo skozi ta vrata dejansko vstopi. Vodja lahko stokrat reče, da so njegova vrata odprta. Če zaposleni pride z idejo in vodja medtem gleda v telefon, ga prekine po dveh stavkih ali mu najprej razloži pet razlogov, zakaj njegova ideja ni dobra in ne bo delovala, so vrata v resnici zaprta. Zaposleni zelo dobro opazujejo, kaj se zgodi ljudem, ki spregovorijo. In na podlagi tega se odločijo, ali bodo naslednjič spregovorili tudi sami ali bodo raje ostali tiho. Kultura podjetja se ne gradi s tem, kar piše na spletni strani podjetja ali na plakatih v pisarnah. Gradi se skozi vsakodnevno interakcijo in vedenje oz. odzive vodij.

Kaj točno pomeni za delovno okolje in kako se na praktični ravni meri ali občuti, ko zaposleni ve, da lahko varno pove tudi nepriljubljeno ali neobdelano idejo? Kako pomembno je za kreativnost in inovativnost »brainstormanje« brez obsojanja?

To se vidi predvsem v vedenju ekipe. Ali ljudje na sestankih postavljajo vprašanja? Ali povedo, da se z vodjo ne strinjajo? Ali opozorijo na problem, še preden imajo rešitev? Ali priznajo napako? Ali predlagajo nekaj, kar morda na prvi pogled zveni nenavadno? Če vedno govorita samo vodja in ista dva samozavestna sodelavca, ostali pa molčijo, bi se moral vsak vodja vprašati, zakaj. Pri ustvarjanju novih idej je zato zelo pomembno ločiti fazo zbiranja idej od faze njihovega vrednotenja. Če vsako idejo ocenjujemo takoj, ko je izrečena, bomo zelo hitro dobili samo varne in preverjene predloge. Zato pri brainstormingu najprej potrebujemo širino: čim več idej, tudi nenavadnih, nedodelanih ali na prvi pogled neizvedljivih. Šele potem pride vprašanje: Kaj od tega je smiselno? Kaj lahko izvedemo? Kaj bomo testirali? Inovacija potrebuje prostor, v katerem ideji dovolimo, da nekaj časa ostane še nekoliko nepopolna.

Ko zaposleni zbere pogum in naglas izreče idejo, pa ta morda ni izvedljiva ali pa se kasneje izkaže za neuspešno; kako bi moral dober vodja odreagirati, da s tem ne zapre vrat za vse bodoče pobude ekipe?

Najprej bi moral ceniti pobudo, ne glede na to, ali bo ideja izvedena. Lahko reče: »Hvala, da si to predlagal/-a. Poglejva, kaj bi potrebovali, da bi to lahko delovalo.« To ne pomeni, da mora vodja sprejeti vsako idejo. Seveda ne. Mora pa pojasniti, zakaj določene ideje trenutno ne bomo izvedli. Če smo idejo preizkusili in ni delovala, pa se mi zdi pomembno vprašanje: Kaj smo se iz tega naučili? V podjetjih, ki želijo inovirati, ne sme biti cilj, da nikoli ne naredimo napake, da nič ne spodleti. Če želimo samo stoodstotno varne rezultate, bomo izbirali samo ideje, za katere že vnaprej vemo, da delujejo. To pa ni inoviranje. Naloga vodje je ustvariti okolje, v katerem neuspešen poskus ni razumljen kot osebni neuspeh zaposlenega, ampak kot informacija, iz katere se lahko nekaj naučimo.

Kaj bi moral za bolj učinkovito delo in nove ideje narediti delodajalec in kaj zaposleni?

Vsak nosi svoj del odgovornosti. Delodajalec oziroma vodja mora ustvariti jasne pogoje dela: definirati cilje in odgovornosti, zaposlenim dati dovolj avtonomije, postaviti zdrave meje glede dosegljivosti ter ustvarjati kulturo zaupanja in psihološke varnosti, varno okolje, v katerem so ideje dobrodošle in napake dovoljene. Predvsem pa mora znati poslušati. Ne samo takrat, ko se z idejo strinja. Zaposleni pa mora prevzeti odgovornost za svoje delo: za rezultate, komunikacijo, spoštovanje dogovorov in tudi za to, da spregovori. Avtonomija namreč zahteva precej več osebne odgovornosti kot klasičen nadzor. Če strnem: ni tako pomembno, koliko ur nekdo presedi za računalnikom ali na delovnem mestu. Pomembno je, kaj v tem času naredi in kakšen je njegov prispevek. Za to pa potrebujemo jasnost, zaupanje in odgovornost. Če želimo poleg učinkovitosti spodbujati še kreativnost, pa moramo ustvariti okolje, v katerem si ljudje upajo razmišljati na glas. In pri tem je vloga vodje ključna.